Een van de weinige vakken die ik tijdens mijn studie rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam leuk vond – en inderdaad, dat was niet een verplicht juridisch vak – was het keuzevak “Politieke Filosofie”. Boeiende materie over o.a. Machiavelli, een man die m.i. toch vooral een adviseur was en niet zelf zijn bestuurlijke handen vuil heeft gemaakt. Wat mij nog levendig bij staat was het verhaal van Philopoemen, de leider van de Achaeërs, omdat hij zelfs in vredestijd dacht volgens de lijnen van de strategie van oorlog.

Als Philopoemen met zijn vrienden buiten de stad ging paardrijden, stond hij plots stil, keek om zich heen en sprak met zijn vrienden – als de vijand nu daar op die en die heuvel zit en wij bevinden ons hier, wat zou dan voor ons het voordeel en het nadeel zijn en hoe moeten wij de vijand met ons leger aanvallen, of welke verdedigende stellingen moeten wij innemen? Dat besprak hij dan met zijn naasten, want hij kon niet ophouden continu over de zaak na te denken, de situatie van verschillende kanten te bekijken en argumenten te wisselen. Zo was hij altijd voorbereid en kon er zich geen situatie voordoen of hij wist wel een oplossing te vinden.

Als je dit doortrekt naar het bestuurlijke heden dan kun je stellen dat een bestuurder die continu bezig is met het in kaart brengen van zijn stakeholders en zijn risico’s en deze probeert te managen een moderne uitvoering van  de antieke Philopoemen is. Ik zou dit willen samenvatten in de term “scenariodenken”. Een methodiek die iedere bestuurder zou moeten kennen en toepassen. Van klein tot groot. Het creëert en verhoogt immers je slagvaardigheid

Regelmatig geef ik workshops aan beginnende bestuurders van uiteenlopende organisaties en houdt hen dan het bovenstaande voor. Wat als … (vul maar in), wat gaan wij dan als bestuur doen … (vul maar in). Het is een fijne methodiek om achter elkaars standpunten komen, maar ook een prima activiteit om aan teambuilding te  werken. Je weet dan van elkaar hoe men er in zit en hoe men reageert. Veel leuker en waardevoller dan het zoveelste kleurenspel a la Insight of Enneagram of wat dan ook …

In mijn bestuurspraktijk zie ik regelmatig bestuurders niet verder kijken dan hun jaarplan lang is en ad-hoc reageren op situaties die zich plotsklaps voordoen. De term paniekvoetbal wil ik niet laten vallen maar het heeft wel kenmerken daarvan: er ontstaat plotsklaps een issue, iedereen mailt over elkaar heen, niet iedereen is bereikbaar, de voorzitter aarzelt en kijkt naar de rest van het bestuur, de jurist van dienst heeft ook een mening, angst voor de leden en andere emoties gieren door de ruimte en de directeur krijgt uiteindelijk de opdracht om het op te lossen. In de tussentijd spreekt de organisatie met tientallen tongen. Terwijl als er zich een crisis(je) voordoet het ook een mooie gelegenheid biedt, om als een eigentijdse Philopoemen leiderschap te tonen, slagvaardige beslissingen te nemen, bestuurlijke punten te scoren bij de achterban, eindelijk eens die vervelende en continu in het verzet zittende afdelingsbestuurders kalt te stellen … enz.

Ervaren bestuurders weten het: besturen is soms net als oorlog voeren en dan moet je vuile handen maken, mits goed voorbereid en doortastend. Want vergeet niet, de achterban verwacht een oplossing van het probleem en eenduidige communicatie daarover; niet een discussie over de bestuurlijke aanpak.