THEMA: BESTUUR EN COMMUNICATIE ♦ Een goede vriend van mij is sinds kort lid van het hoofdbestuur van een grote landelijke vereniging met veel actieve leden in afdelingen en een fors ondersteunend apparaat. Af en toe praten en drinken wij bij. Van nature is hij een optimist maar de laatste keer was hij nogal een sombermans en op mijn vraag ‘wat er aan de hand is?” kwam een heel verhaal naar buiten. Normaal liep alles vrij soepel; hij en zijn collega’s besturen op hoofdlijnen; de directie levert de input en voert de besluiten uit. De achterban was over het algemeen content. Het werk is boeiend, er zijn leuke medebestuurders en alles is goed te doen in de tijd die had.
Er was echter gebleken dat de vereniging jaren op grote voet had geleefd – heel veel kosten gingen voor de baten uit – en de gaten in de exploitatie werden braaf ieder jaar gedekt uit de reserves. De ALV zegende het af. De inkomsten bestonden voor het grootste deel uit bijdragen van overheden en fondsen. Grote zorg was dat een grote financieringsfonds besloten had zich terug te trekken en er ontstond er een zodanig groot gat dat dekking uit de reserves niet meer kon. Bestuurlijk ook niet verantwoordelijk. En daar zat hij nu mee.
Als bestuur hadden ze wel de eerste stappen gezet; de directeur de laan uit gestuurd – want zo gaat dat dan – samen met de financiële top en er was een commissie in het leven geroepen die met de eerste voorstellen kwam. Hij dacht dat het goed zou komen, vertelde hij mij bij het derde glas wijn. Ze hadden ook net een interim-directeur aangesteld en die ging voortvarend aan de slag. Het lek kwam boven water plus een pakket van ingrijpende maatregelen om het lek structureel te dichten. Maar tja, een groot deel van de achterban bleef lastig.
Er werden kritische vragen gesteld, sommige afdelingen kwamen in opstand en stuurden boze brieven, moties werden voorbereid, de toon werd zuur en de heersende cultuur was ook een belemmering. Het draagvlak brokkelde af. Ondertussen informeerde de directie en het hoofdbureau iedereen tot ze er tureluurs van werden: vergaderingen met boze afdelingen en brieven met dikke PowerPoint voorstellen en notulen van bestuursvergaderingen gingen breed de vereniging in … maar stil werd het niet.
Mijn vriend bekende eerlijk dat hij het niet meer wist. Alles werd toch transparant naar buiten gebracht? De interim-directeur deed goed werk maar het landde niet. De leden zagen het niet, vond hij. Ze hadden geen vertrouwen en sommige afdelingen waren ronduit tegen. Hij had inmiddels al een lange tijd last van stress en zijn vrouw werd er ook niet vrolijker van bekende hij eerlijk en dronk zijn vijfde glas leeg.
Ik vertelde hem dat hij met zijn bestuur en directie misschien eens anders moest gaan communiceren. In plaats van vanuit transparantieoverwegingen papier rond te pompen, zou een gedegen analyse van de belangrijkste formele en informele stakeholders hen in staat stellen om gerichter, adequater en effectiever te communiceren. En die communicatie moet ‘mission critical’ zijn. Ofwel: strategisch en gericht op het welslagen van de organisatie, zijn missie en de bijdrage die leden en stakeholders daartoe kunnen bieden.
Ik voegde toe dat het ook niet zo handig is om als hoofdbestuur alles op de schouders van de interim-directeur leggen. Een bestuur moet zijn eigen rol pakken en leiderschap tonen. Wees zichtbaar en transparant, en vertel daarnaast vooral het verhaal van probleem en gekozen oplossing open en consequent. Wees positief. Streef ook indien noodzakelijk naar een verandering van de cultuur. Blijf herhalen dat pappen en nathouden, mensen niet aanspreken op hun gedrag en zaken niet afmaken voorbij zijn, en er ruimte moet komen voor meer zakelijkheid, efficiency en dat baten altijd voor de kosten uitgaan. Aarzel niet en wees slagvaardig.
Krijg je dan iedereen tevreden, vroeg hij mij. Waarschijnlijk niet, antwoordde ik, maar dat is eigen aan een organisatie. De kans dat je je missie realiseert wordt wél veel groter. Verandering en acceptatie verlopen sneller. Stress zal verdwijnen. Daar namen we nog een glas op.