In het normale, gangbare grote mensenleven waar je voor je geld moet werken is het leven overzichtelijk: je hebt een opleiding, daar doe je bij voorkeur vakmatig iets mee en voor al je inzet krijg je iedere maand je salaris. Je hebt een baas die je vertelt wat je moet doen en als je het niet goed doet, hoor je dat en leer je van je fouten. Je hebt collega’s en je gedraagt je professioneel. Vrij overzichtelijk en in zijn algemeenheid een normale relatie. Je bent vriendelijk, collegiaal, in principe betrouwbaar en je levert – net als al die andere professionals die hun opleiding praktiseren – een (top)prestatie om de organisatie verder te helpen. Ieder individueel mens lijkt immers vrijwel altijd van goede wil.

En toch … wat mij dan steeds weer verbaast binnen maatschappelijke organisaties is hoe mensen elkaar naar het leven kunnen staan, elkaar de maat durven nemen en eerder uit zijn op hun eigen positie dan op het belang van de groep of het ideële doel. De cultuur is er vaak een van azijn, het taalgebruik is niet zelden grof en op de man/vrouw spelen is eerder regel dan uitzondering. Ik besef dat ik chargeer; laten we er vanuit gaan dat het negatieve uitzonderingen zijn. Maar hoe dan ook, het zijn – zo is de ervaring in mijn bestuurspraktijk – niet de geringste organisaties waar deze cultuur in volle omvang bestaat en waar het in zijn algemeenheid ófwel een gangbare manier van werken en overleven is, ófwel de vertaalslag is van waarom groepjes of eenlingen voortdurend en heimelijk in verzet zijn tegen alles waar het bestuur of de directie voor staat en gaat.

Hoe geef je als bestuur leiding aan een dergelijke organisatie? Hoe ga je daar mee om als een bepaalde groep leden of dat ene lid je het bestuurlijke leven zuur maakt? Hoe kun je meters maken maar – bovenal – hoe houd je het bestuurswerk nog leuk om te doen naast een drukke baan en dito gezinsleven? Niets doen is geen optie en zal alleen maar meer stress opleveren. Te veel aandacht besteden aan de veroorzaakte negativiteit zorgt ervoor dat je te weinig tijd en begrip hebt voor de niet klagende doch zwijgende meerderheid, die overigens wel degelijk bestuurlijke daadkracht van je verlangt.  Het beeld wordt complexer als de organisatie een landelijke dekking heeft, bestaat uit afdelingen, een ledenraad, een Raad van Commissarissen of Toezicht, plus belangrijke externe stakeholders in de vorm van overheid, sponsoren en fondsen. De eerder benoemde negativiteit heeft hen mogelijk ook bereikt en toch wil je organisatie bij hen positief voor de dag komen; zij zijn immers jouw navelstreng en dus van levensbelang. Hoe houd je dan het hoofd koel, heb je overzicht, ken je de pappenheimers en hun agenda’s, voorkom je imago- en reputatieschade en weet wat je moet doen? Hoe breng je de blokkades in beeld en snap je wat je moet doen om die te doorbreken? Wat zijn de feiten? Hoe lopen de hazen nu werkelijk?

Wat ik vaak adviseer is om op zo’n moment als bestuur een adempauze in te lassen en een externe partij te verzoeken om een onderzoek te doen. Tussen twee spreekwoordelijke haakjes: wij van Value@Stake doen dat regelmatig. Een onderzoek in de vorm van vertrouwelijke interviews met vertegenwoordigers van alle stakeholders – de ‘smaakmakers’, je criticasters, of zo je wilt je ‘vijanden’ moeten ook op het lijstje staan – op basis van een objectieve en gestructureerde vragenlijst met open vragen. Vertrouwelijkheid wordt aan iedere geïnterviewde vooraf gegarandeerd en nadat al deze gesprekken zijn geweest vindt er de analyse plaats door de ingehuurde deskundige partij. Een crosscheck op de uitkomsten van ieder gesprek levert een aantal feiten op en met de gemaakte analyse ontstaan er inzichten en kunnen er adviezen voor de noodzakelijke bestuurlijke strategieën en maatregelen aan het bestuur worden gegeven. Het rapport is geanonimiseerd en vertrouwelijk. De uitkomsten, duidelijk gestructureerd en objectief, worden door de onderzoekers bij voorkeur gepresenteerd op een algemene ledenvergadering.

Deze aanpak heeft twee voordelen:

1. Je brengt voor leden alles in de openbaarheid maar wel in de beslotenheid van de vereniging waarbij het breed wordt getrokken en aan de leden wordt gevraagd er iets van te vinden.
2. Het rapport wordt gebruikt om de cultuur en indien nodig ook de verenigingsstructuur te veranderen. Je beschikt als bestuur nu immers over een theoretische goed onderbouwde basis én – door de transparante en onweerlegbare openbaarmaking van de feiten – ook over het draagvlak om te gaan besturen. Doe dat dan ook.

Aarzel ook niet om van bepaalde negatieve smaakmakers afscheid te nemen door bijvoorbeeld het lidmaatschap op te zeggen. Ik maak te vaak mee dat de bestuurlijke kruik te water gaat tot die barst en dat had voorkomen kunnen worden als een bestuur ook de durf heeft en standvastigheid om vervolgens adequaat te handelen en door te pakken. Uitgangspunt is dat je er als bestuur voor de organisatie staat en niet voor het individuele eigenbelang van het lid of de leden. Een vereniging of welke groep mensen dan ook floreert bij vertrouwen, vertrouwen tussen de leden onderling, richting het bestuur maar ook het vertrouwen en de uitstraling naar buiten. Weten waar de pijn of de rotte plek zit die wantrouwen veroorzaakt is dan een onmisbare en zeer waardevolle asset. Daarmee wordt besturen weer leuk, en dat zal het gezin ook beamen.

Het op het juiste moment inschakelen van een objectieve, betrouwbare en vertrouwelijke derde partij, kan je als bestuurder dus helpen om te bouwen aan het noodzakelijke vertrouwen op de lijn bestuur-toezichthouders-medewerkers-leden-overige stakeholders. En daar dragen wij bij Value@Stake graag ons bouw-steentje aan bij. Als dit je als bestuurder aanspreekt, maak dan eens een afspraak voor een kop koffie. We leggen je graag uit hoe onze bouwstenen in jouw situatie voordelig kunnen uitwerken.